Avant toute création d’entreprises, l’une des étapes indispensables est l’analyse stratégique. C’est une analyse qui associe les menaces et les opportunités de l’environnement externe à l’entreprise avec ses forces et ses faiblesses en interne. Elle réunit les ressources et les compétences internes ainsi que les exigences et contraintes découlant de l’environnement externe. L’objectif principal d’une analyse stratégique est d’évaluer les chances de l’entreprise d’obtenir un positionnement favorable sur son secteur d’activité. La réalisation d’une analyse stratégique passe par l’utilisation d’outils réservés à cet effet.
Sommaire
1. La matrice des 9 blocs d’Alexandre Osterwalder
La matrice des 9 blocs a été élaborée par le Théoricien suisse des affaires, Alexandre Osterwalder en collaboration avec Yves Pigneur, informaticien et également professeur à l’Université de Lausanne. Le Business Model Canvas est un guide innovant qui définit 9 blocs de base favorisant la mise en place d’un business model exemplaire. L’efficacité de ce business model repose sur les 9 critères suivants :
- la clientèle ou le (s) segment (s) de clientèle cible ;
- la proposition de valeur ;
- les canaux de distribution privilégiés ;
- une bonne relation client ;
- les sources de revenus ;
- les ressources clés ;
- les partenaires clés ;
- les activités principales ;
- la structure des coûts.
2. L’analyse SWOT
SWOT est l’acronyme des termes anglais Strength, Weaknesses, Opportunities et Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces). L’analyse SWOT permet d’étudier une entreprise ou un produit. Elle permet d’en déterminer les avantages et les inconvénients ainsi que les concurrents et les influenceurs. L’analyse ou la matrice SWOT est un outil stratégique principalement destiné au service marketing d’une entreprise. Elle est en général réalisée lors de la phase de diagnostic stratégique. Cette analyse synthétise les forces et les faiblesses de l’entreprise face aux opportunités et aux menaces de son environnement. Dans cette matrice, les forces et les faiblesses constituent l’axe interne tandis que les opportunités et les menaces constituent l’axe externe. Cliquez ici pour en savoir plus sur le SWOT.
3. La matrice Lean Canvas
Élaboré par l’entrepreneur indien Ash Maurya, le Lean Canvas est un outil d’aide à la création d’entreprises. Comme le Business Model Canvas (BMC), cet outil définit également 9 blocs de base.
- Les principaux problèmes rencontrés ;
- Les principales solutions proposées pour répondre aux besoins des clients ;
- Les indicateurs clés de performance ;
- La proposition de valeur unique et le « minimal pitch » de l’activité ;
- L’avantage compétitif et les moyens de protection contre la concurrence ;
- Les canaux de communication et de distribution ;
- Le segment de clientèle : les clients et les prospects, les early adopters ou les clients pioneers, les lean adopters ou les clients les plus susceptibles d’adopter l’offre de l’entreprise ;
- Les coûts ;
- Les sources de revenus.
La différence avec le BMC se situe au niveau de la complexité des 9 cases de base. Celles du Lean Canvas sont plus simples et beaucoup plus orientées sur les objectifs de l’entreprise.
4. Les 5 forces de Porter
Les 5 forces de Porter constituent un concept établi à la fin des années 70 par le marketeur américain et professeur à l’Université de Harvard Michael Porter. Il s’agit d’un outil d’analyse de l’environnement concurrentiel d’une entreprise. Avec une maîtrise parfaite de ces différentes forces, l’entreprise peut faire face sans grande difficulté à la concurrence dans son domaine d’activité.
Les 5 forces de Porter se définissent comme suit :
- Le pouvoir de négociation des clients ;
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
- La menace des produits de substitution ;
- La menace des nouveaux entrants sur le marché ;
- L’intensité de la concurrence entre les entreprises dans leur secteur d’activités.
Il faut préciser qu’avec le temps et les nouvelles réalités entrepreneuriales, une nouvelle autre force s’ajoute désormais aux 5 forces de Porter initiales. Il s’agit des contraintes légales imposées par l’État.
5. La Matrice BCG
La Matrice BCG est un outil de gestion et d’analyse de portefeuille de l’entreprise. Elle a été créée dans les années 70 par le groupe de conseil Boston Consulting Group. La matrice BCG est utilisée pour déterminer les priorités et actions des produits en portefeuille ou des activités d’une entreprise. Cet outil d’analyse se base sur deux dimensions : le taux de croissance du marché et la part de marché relative détenue par l’entreprise. Ces deux dimensions permettent de situer les activités ou les produits selon l’attractivité de leur marché et leur avantage concurrentiel. Dans la matrice BCG, les produits, l’activité ou le domaine d’activité stratégique de l’entreprise sont répartis en 4 grandes catégories. On a donc :
- Les produits vache à lait qui assurent un profit immédiat et régulier ;
- Les produits vedettes ou stars qui soutiennent la croissance de l’entreprise ;
- Les produits poids morts qui ne présentent plus aucun intérêt ni pour les profits de l’entreprise ni pour sa croissance ;
- Les produits dilemme qui peuvent devenir soit des produits vedettes ou des produits poids morts.
Ainsi, avec le positionnement des produits sur le marché, l’entreprise peut aisément rééquilibrer ses investissements. Ce modèle d’analyse est simple et facile à comprendre. Il fournit une base solide au management pour décider et préparer les futures actions marketing. Il est applicable aux grandes entreprises qui cherchent du volume et un effet d’expérience. Toutefois, la matrice BCG exclut les synergies possibles entre différents portefeuilles d’une même entreprise ou d’une même marque.
6. La chaîne de valeur
Tout comme le concept des 5 forces, la chaine de valeur est a été également créée par le professeur et marketeur Michael Porter. La Chaîne de valeur est un outil marketing qui permet d’étudier et d’analyser les activités qui génèrent le plus de valeur ajoutée à l’entreprise. Ici, les études et analyses effectuées permettront de déterminer l’activité qui offre le plus à l’entreprise, un avantage concurrentiel. Elles servent aussi à évaluer les coûts liés à l’activité en question. Dans la chaîne de la valeur, on distingue deux catégories d’activités créatrices de valeur :
- Les activités principales : l’approvisionnement, la fabrication, la logistique, le marketing et la vente qui ouvrent directement la voie à la création matérielle et à la commercialisation d’un produit.
- Les activités de soutien ou d’accompagnement : la GRH, la recherche et le développement, et les achats qui viennent soutenir les activités principales et optimiser leur rentabilité.
7. La matrice d’Ansoff
Elle est principalement utilisée dans le cas d’un objectif de croissance et présente quatre choix stratégiques à savoir : la pénétration de marché, le développement de marché, le développement de produit et la diversification. Ici, le couple produit-marché est un des fondements de la démarche marketing. La matrice d’Ansoff est utilisée par les responsables marketing qui ont des objectifs de développement d’activité pour ce qui est de la détermination des différents choix de stratégies pour atteindre leurs objectifs. L’objectif principal de cette matrice est de déterminer la meilleure stratégie de croissance en tenant compte des marchés et produits. La matrice d’Ansoff permet d’envisager les stratégies de croissance et de développement de façon factuelle et objective. En effet, en combinant l’offre avec ses marchés actuels ou futurs, elle envisage l’ensemble des possibilités. Cependant, il est important de mesurer le saut de croissance souhaité par rapport à l’évolution des activités actuelles et aussi bien définir quel investissement pour quel objectif.
8. La matrice ADL
Mise au point par l’américain Arthur D Little, la matrice ADL repose sur deux axes : le degré de maturité de l’activité à toutes ses étapes de vie (démarrage — croissance — maturité – déclin) et les différents niveaux de concurrence. La phase de démarrage nécessite parfois un lourd investissement (investissement en produits, en technologie ou en licence et publicité) en fonction du produit commercialisé. À la phase de croissance, le produit grandit et se développe, toujours avec une nécessité accrue d’investissement. À la maturité, les coûts sont nettement optimisés. Certes la rentabilité commence à décliner, mais le produit se vend toujours bien et continue à produire des bénéfices. À la phase du déclin, les couts liés au produit sont complètement amoindris. La matrice ADL permet donc d’identifier les activités nécessitant un investissement soutenu et celles qui ont atteint leur maturité ou qui commencent à décliner. En croisant l’ensemble des activités, la matrice ADL permet de visualiser l’équilibre du portefeuille entre celles nécessitant un investissement important et celles qui apportent de la valeur ajoutée. Il s’ensuit une capacité d’autofinancement des unes pour les autres.
En résumé, les outils stratégiques sont des cadres de réflexion destinés à faciliter et à orienter les décisions. Ils doivent donc être utilisés dans des contextes et des problématiques bien identifiés. Il est impératif de savoir les utiliser dans les cadres adaptés, pour des résultats précis et optimisés.
