Quels obstacles un manager doit-il surmonter ?

Avant d’atteindre le sommet, le manager croise sur sa route toute une série d’obstacles qui menacent de ralentir sa course. Comment surmonter ces obstacles ? Les réponses ci-dessous.

Une mauvaise connaissance de soi

Le plus important, chez les grands dirigeants, est qu’ils se demandent comment ils doivent se comporter au travail et comment ils doivent se comporter au travail et comment ils suscitent les réactions des autres. Les personnes qui se soucient de l’impact qu’elles ont sur les autres sont en général heureuses et elles réussissent, les autres pas ! Les dirigeants réussissent, non pas parce qu’ils font ce en quoi ils excellent, mais parce qu’ils atteignent leurs objectifs en collaborant avec d’autres. Si un manager collabore avec d’autres, il est important qu’il se connaisse lui-même et qu’il sache comment il réagit. Il pourra ainsi surmonter avec souplesse les obstacles qui se présenteront devant lui. Les autres font toujours les mêmes erreurs surtout sachant que les caractéristiques initiales d’une personne ne feront que se renforcer avec l’âge.

Il est aussi important pour un manager ou un entrepreneur de connaître ses perceptions face à ses aptitudes mais aussi face à la difficulté de tâches à accomplir. A cet égard, vous pouvez voir ce qu’est l’attributionalité :

Ce tableau a été fait pour les entrepreneurs mais il peut aussi convenir pour un manager voire un intrapreneur.

Une mémoire d’éléphant entravée

Essayons de libérer tous ceux qui subissent leur job par résignation.«Rien ne sert d’attendre que votre patron ou votre entreprise se décide à agir. Le temps passe et vos frustrations ne font qu’augmenter». Il faut donc apprendre aux gens à rendre compte de leur comportement attentiste ? Les managers doivent se sentir responsables de leurs propres prestations. Ils sont souvent victimes du principe des entraves présumées.  Il s’agit presque toujours de contraintes intériorisées qui plongent leurs racines dans le passé.

« Prenez un éléphanteau dans un Zoo. On lui met une chaîne au cou pour éviter qu’il ne s’enfuie. Cette chaîne lui reste jusqu’à l’âge adulte. Il est alors devenu assez fort pour l’arracher sans peine, mais comme il a appris, étant éléphanteau, qu’il n’y arriverait pas, il n’essaie même plus de le faire. Pour l’éléphant adulte, le véritable obstacle, la véritable entrave donc, ce n’est pas la chaîne, mais l’idée selon laquelle la chaîne constitue une entrave, le fait que l’on accepte cette fausse perception sans esprit critique critique».

Beaucoup d’employés traînent avec eux cette mémoire d’éléphant.  Un manager peut vouloir quelque chose d’inapproprié parce que des inhibitions anciennes le mènent sur la mauvaise voie. Ce qu’il veut ne coïncide pas toujours à ce dont il a besoin pour réussir dans sa fonction. En outre, votre patron peut facilement vous refuser ce que vous demandez. Si votre chef n’est pas ouvert à vos attentes, vous aurez beau lui demander : Pouvez-vous m’accorder telle ou telle chose pour que je mène à bien ma mission ? ou je veux ceci ou cela, il pourra facilement refuser, car il s’agit de quelque chose que vous voulez, et non pas dont vous avez besoin. » Mieux vaut formuler autrement les questions. Il faut dire : j’ai besoin de telle ou telle chose. C’est une phrase d’un tout autre ordre. Un enfant qui a froid ne dira pas ‘j’aimerais bien avoir un pull’ mais ‘j’ai besoin d’un pull’. »

Une équipe sans fondements

Lors de la dernière coupe du monde, le Brésil était probablement composé de meilleures individualités que la Belgique. Pourtant, la Belgique les a éliminés.  Une équipe bien soudée fait toujours mieux qu’une somme d’individualités. L’équipe du Brésil a perdu parce qu’elle n’avait aucun esprit collectif contrairement à l’équipe européenne.  Dire que les membres de l’équipe doivent mieux collaborer entre eux revient à enfoncer une porte ouverte. La question centrale est :

• Comment y arriver ?
• Comment obtenir une équipe qui se dépasse ?
• Comment faire en sorte qu’une équipe soit plus forte que la somme de ses individualités ?

Il faut se poser la question du leadership que le manager veut appliquer :

• Opportuniste
• Diplomate
• Expert
• Gagneur
• Individualiste
• Stratège
• Alchimiste

Dans l’entreprise, au moment où l’équipe se forme, les membres fraichement émoulus ne pensent pas encore au processus décisionnels ou à leur comportement. Ils commencent à zéro. Ce n’est que plus tard, lorsque les émotions prennent le dessus, que la collaboration dégénère en un champ de mines. Si l’on ne peut se raccrocher à quelque chose, c’est l’embardée garantie. C’est clair : au moment où l’équipe se constitue, il importe de la construire sur des fondements solides. Il est toujours utile de décrire clairement, dans une déclaration écrite, les règles de conduite, le processus décisionnel et les besoins de l’équipe. Les membres et le chef de l’équipe signent cette charte. Les tests de personnalité sont le deuxième fondement censé garantir le succès de l’équipe. Avant de lancer une équipe, il faut déterminer et discuter du type de personnalité de chacun de ses membres. Ainsi, une personne sujette au stress se raccroche automatiquement à une série de règle de conduite qui lui sont propres. Quand elle est mise sous pression, celle-ci remontent à la surface. Résultat : elle vexe ses collègues, nuit à la collaboration… Les gens devraient faire ce test avant de se marier, pour souligner son importance. De cette façon, ils comprendrons au moins quelles caractéristiques ou habitudes de leur conjoint les agacent. Si l’on n’arrive pas à assimiler ses différences, aucune collaboration ne sera possible, ni dans une équipe, ni dans un mariage.

Une mauvaise relation avec le patron

Gérer son patron est une des choses les plus difficiles qui soient.  C’est invariablement un des deux ou trois points essentiels. Pour remédier à des relations difficiles, il faut apprendre l’empathie.  Vous devez vous demander à quoi ressemble une journée parfaite aux yeux du patron. Connaissez-vous les défis auxquels il doit faire face, la pression qui s’exerce sur lui, ses réalisations ?

Question suivante : votre patron vous considère-t-il comme quelqu’un qui l’aide à gérer la pression et les défis ou plutôt comme un problème ? Les employés aiment se demander ce que leur patron peut faire pour eux, mais c’est oublier que celui-ci a souvent une dizaine de personnes au-dessous de lui. S’il devait s’enquérir de l’humeur ou des besoins de chacun d’eux, il y passerait vite toute sa journée. Un patron classe ses collaborateurs automatiquement en deux catégories : ceux qui l’aident et ceux qui l’entravent.  Ce n’est que lorsque votre patron vous perçoit comme un employé qui l’aide, que vous pourrez améliorer sa bienveillance à votre égard. Il convient donc de changer d’attitude en premier. Seul s’adapte celui qui bénéficie d’un certain crédit et qui est estimé. Et cela vaut aussi pour votre chef.

Un réseau improductif

Des études prouvent que le principal indicateur de succès réside dans la capacité de construire un réseau de relations et d’utiliser celui-ci comme un levier. Chacun devrait réaliser une cartographie de ses relations de nos clients. Il faut repérer les personnes qui sont importantes dans votre travail. Il convient d’améliorer les mauvaises relations et d’approfondir les bonnes.  Il n’est vraiment pas facile d’améliorer une relation entre des personnes qui ne s’entendent plus ou ne savent plus se voir.   Les gens ne s’attardent pas à leurs relations. Si les autres ne veulent plus de vous, ils peuvent facilement mettre fin à toute collaboration et vous rendre ainsi la vie difficile. Il faut d’abord vous demander quels sont vos actes qui contribuent à une bonne relation. Si vous avez de mauvaises relations avec quelqu’un, vous devez mettre la question sur le tapis. Vous pouvez dire, par exemple, que vous avez l’impression qu’il y a un problème quelque part, et demander à votre partenaire commercial s’il partage cette impression. Souvent, il suffit de soulever le problème et d’en parler pour le résoudre. Une attitude négative vis-à-vis de quelqu’un déclenche une réaction de rejet. Il y a un effet d’entraînement mutuel. Il arrive de penser que l’on ne sent pas quelqu’un, ou inversement. Mais, souvent, quand on prend la peine de vérifier cela en parlant de ses sentiments, on se rend compte que l’on est à côté de la plaque. L’autre personne pensait exactement la même chose de son côté. S’il est vraiment impossible d’améliorer la relation, il faut se protéger. Beaucoup de gens perdent leur emploi parce que leur relation avec leur patron ou leurs collègues dégénère, jusqu’à en devenir infernale.